去年11月接任中國最大、全球第二大在線旅游公司攜程(CTRP.O)CEO后，孫潔做的第一件事是在全公司掀起學(xué)英語的熱潮。“我鼓勵所有團隊用英文來講PPT，哪怕一邊做一邊學(xué)。”孫潔對《財經(jīng)》記者說。

語言一直是Google、Facebook等美國互聯(lián)網(wǎng)公司業(yè)務(wù)覆蓋全球的重要優(yōu)勢。攜程與大部分中國企業(yè)一樣，其團隊在國內(nèi)久經(jīng)沙場，但當國際化成為公司的新目標時，他們需要過語言這第一關(guān)。

攜程COO孫茂華甚至還專門建立了一個微信群，集合了各條業(yè)務(wù)線的負責(zé)人，與大家一起并且督促他們學(xué)英語，從背單詞開始。孫潔對《財經(jīng)》記者說，攜程員工的平均年齡在26歲，學(xué)習(xí)能力還很強，即使那些在公司時間比較久的員工，他們也需要保持很強的學(xué)習(xí)能力，否則就需要把賽道讓給學(xué)習(xí)能力更強的人，這是一個不斷往前的氛圍。

攜程上一次發(fā)現(xiàn)自己變得臃腫、緩慢是在2013年，當時攜程創(chuàng)始人兼董事長梁建章剛結(jié)束六年的學(xué)術(shù)生活，臨危受命重掌攜程，而攜程彼時在移動互聯(lián)網(wǎng)大潮中落后，連續(xù)五個季度多項財務(wù)指標持續(xù)惡化。

梁建章曾表示，他回歸后發(fā)現(xiàn)，阻礙攜程發(fā)展的，是老化的龐大組織結(jié)構(gòu)、管理機制和創(chuàng)新血液的缺失。自此，梁建章大力推行事業(yè)部CEO制，把公司的組織機構(gòu)分成一個一個小的事業(yè)部(BU)。

“總結(jié)來說，攜程的思路就是‘用老人做新事，用新人做老事’。”Travel-X聯(lián)合創(chuàng)始人羅丹陽對《財經(jīng)》記者說。

從集權(quán)到放權(quán)、將資本市場投資人的考核體系引入攜程的組織架構(gòu)，這一思路將延續(xù)至孫潔時代。另一方面，保證內(nèi)部創(chuàng)新機制與靈活晉升通道，也是孫潔的重要使命。

孫潔加入攜程11年，年長梁建章一歲，從CFO到COO再到CEO，循序漸進。2016年11月16日，她接任梁建章成為公司新的CEO。事實上，孫潔特意將任職CEO推遲了一年。在2015年底攜程投資去哪兒后，梁建章即準備將CEO一職交給孫潔。但孫潔認為整合去哪兒需要時間，也需要梁建章在場。

如今，雖卸任攜程CEO一職，梁建章繼續(xù)任攜程董事會主席，并且在戰(zhàn)略層面管理攜程。現(xiàn)在每天早上，梁建章依然保持與孫潔舉行10分鐘-15分鐘早會的習(xí)慣，言簡意賅，孫潔則負責(zé)把這些戰(zhàn)略藍圖轉(zhuǎn)化成可執(zhí)行的路徑。

最近，攜程進行了一系列國內(nèi)、國際收購，從收購標的可以看出，攜程未來將往兩個主要方向發(fā)力：國際化和深耕三四線城市，再加上OTA(在線旅行社)戰(zhàn)局穩(wěn)定后提升利潤率，以及往旅游產(chǎn)業(yè)鏈上游拓展，這四件事將是后梁建章時代，孫潔與所有事業(yè)部CEO們所要做的。

接棒

梁建章思考擅于宏大布局與趨勢，孫潔能組織嚴密的戰(zhàn)線并執(zhí)行、推進

梁建章上一次退隱時，曾將CEO一職交給了攜程另一位創(chuàng)始人范敏。相較于擁有豐富酒旅經(jīng)驗的范敏，畢業(yè)于美國商學(xué)院的孫潔在硅谷浸潤多年，也參與了所有攜程的海外收購，她的優(yōu)勢突出在財務(wù)與國際化背景方面。

孫潔從上海中學(xué)考入北京大學(xué)法律系，隨后在美國佛羅里達大學(xué)商學(xué)院留學(xué)，以最高榮譽畢業(yè)后在加州硅谷工作了五年，擔(dān)任畢馬威的審計經(jīng)理。隨后供職于美國Applied Materials Inc.，擔(dān)任向美國聯(lián)邦證券交易委員會和外部報告的部門負責(zé)人。

2005年孫潔隨夫回國，以CFO身份加入攜程，彼時攜程在國內(nèi)在線旅游市場地位穩(wěn)固，但并不算是一家很大規(guī)模的公司。孫潔對《財經(jīng)》記者說：“當時攜程只有五六億美元市值，很多美國投資人都不知道攜程是干什么的。”

孫潔的第一個任務(wù)是在華爾街建立攜程的品牌，她要求財務(wù)與IR(投資者關(guān)系)團隊不斷加快速度，以提前準備來應(yīng)變市場，而不是等市場有機會時團隊還沒做完項目。

由于一開始攜程還沒有品牌，想約投資人都是靠別人“給面子”。孫潔甚至為此總結(jié)了一套話術(shù)，每當投資人問為什么要投資攜程，首先她會反問你們要不要投資中國?第二，如果投資中國，那么投資哪個行業(yè)?第三，在旅游行業(yè)里面，哪個團隊最優(yōu)質(zhì)?

除了用邏輯，還有高效。孫潔回憶，當時每一次財報公布后，比如星期一公布，她便立即飛美國，晚上在飛機上睡覺。第二天早上，也是當?shù)氐男瞧谝辉绯浚�洗個澡就立即路演。在美國西海岸路演完，晚上9點鐘便坐紅眼航班飛波士頓。經(jīng)歷一天的路演后再飛紐約。這三天都是在飛機上睡覺，到第四天才可能碰到枕頭。紐約路演完再立刻飛倫敦。

高效令攜程在最近的一次債券融資中躲避了風(fēng)險。2016年9月7日，攜程發(fā)行了2850萬股美國存托憑證(ADS)，同時發(fā)行總額9億美元、于2022年到期的高級可轉(zhuǎn)換債券，募資總額達26億美元。此次募資，孫潔要求財務(wù)團隊用一個星期把準備工作做完，整個財務(wù)團隊為此日夜辛苦。最終募資上線到結(jié)束僅用6個小時，并獲得了6倍超售。

“攜程這個交易沖出去以后，后面慢的公司就走不掉了。因為隨后歐洲發(fā)生爆炸、美國大選，募資就沖不出去了，我們的執(zhí)行力贏了。”孫潔說。

孫潔不喜歡帶一個大團隊去路演，雖然排場很大，但她覺得那樣像旅游一樣效率不高。所以最初就只有孫潔一人“拎包路演”，之后才慢慢帶了小團隊。這種小團隊的高效風(fēng)格一直延續(xù)到現(xiàn)在，攜程最近一系列的海外收購，很多談判都是由孫潔和一位財務(wù)、一位法務(wù)三個人完成。

由于2010年前后攜程還比較小，而CFO的工作要求孫潔對公司各業(yè)務(wù)線有深入了解，孫潔主動做了很多運營層面的工作。2012年，孫潔接任攜程COO。原來做CFO時，只需要接觸很少的精英團隊，但COO需要的能力更復(fù)雜，很多瑣碎的事情都需要處理。在一次與合作伙伴的見面會上，每個人介紹自己的職務(wù)，孫潔開玩笑說“我是攜程COO，James(梁建章英文名)不管的事情我都要把它管起來。”

“當你在做一個項目的時候，你需要上升兩個層次去思考，先把這些做到，這樣才能脫穎而出。當你要晉升這個職位時，你應(yīng)該已經(jīng)在做這個職位的事情了，而不是先要個職位再去做事情。”孫潔對《財經(jīng)》記者說。

梁建章與孫潔的搭配是一種互補。例如在海外收購的談判中，孫潔會在談判之前與梁建章商量攜程的底線在哪里，最好的情況是什么，中間地帶是什么。而在實際談判中，孫潔較為能夠理解對方的處境與需求，尋找共贏。

攜程2015年底投資去哪兒后，OTA市場格局基本平穩(wěn)，梁建章曾表示讓孫潔在2016年接任CEO。但孫潔推遲了一年，因為她認為整合去哪兒需要時間，也需要梁建章的在場。

孫潔對《財經(jīng)》記者表示：“大的事情我肯定希望James能夠看一看這個方向，公司的創(chuàng)新或改革，James會提醒我如果要做這個改動，你需要考慮哪些事情。”雖然梁建章卸任了CEO，但他依然任董事會主席，在Internationalization(國際化)、IT(技術(shù))、Innovation(創(chuàng)新)、Investment(投資)四個方面把脈攜程。

梁建章善于考慮公司的長遠問題，表達上又非常言簡意賅，往往當他作出一個決策后公司的方向就定了。但要把戰(zhàn)略落實，還需要與各個團隊推心置腹。因此，每次梁建章花兩分鐘跟孫潔把事情講明白，孫潔需要再花一小時讓團隊明白。這些團隊負責(zé)人也會跟孫潔商量執(zhí)行時會遇到哪些困難，需要哪些支持，需要化解哪些利益沖突。

放權(quán)

攜程將從“中央集權(quán)制”，變革成擁有高度自主權(quán)的事業(yè)部制

除了整合去哪兒外，“放權(quán)”是孫潔2016年的另一項主要舉措。孫潔和梁建章設(shè)計了一套體系，在梁建章2013年回歸攜程后創(chuàng)立的BU(事業(yè)部)體制上進一步放權(quán)。

孫潔對《財經(jīng)》記者說：“原來很多事情，各個BU都要問James和我可不可以做，后來整個公司二十幾條業(yè)務(wù)線，我們的精力也有限，就思考如何把投資人考核攜程的那套理念，運用在我們考核各個BU的體系中，也逐步讓各個BU負責(zé)人都有擔(dān)任CEO的能力。”

在新的機制下，各個BU不需要經(jīng)常請示領(lǐng)導(dǎo)層，但他們需要履行CEO的職責(zé)。向集團要資源可以，但市場占有率是多少、ROI(投資回報率)是多少，孫潔會去考量這些指標，設(shè)定一個虛似的估值，各BO的獎金都與這個估值有關(guān)。“類似攜程在納斯達克上市，這些BU相當于在攜程內(nèi)部‘上市’。”孫潔說。

攜程在2012年前后曾變得臃腫與緩慢，差點在移動互聯(lián)網(wǎng)大潮中掉隊。梁建章曾總結(jié)，當時阻礙攜程發(fā)展的，是老化的龐大組織結(jié)構(gòu)、管理機制和創(chuàng)新血液的缺失，不少人在吃“大鍋飯”。吸取這一教訓(xùn)，攜程不斷增強內(nèi)部流動性。

“過去一段時間里，攜程把很多年輕人提拔上來，讓他們?nèi)ヘ撠?zé)老業(yè)務(wù)，然后把‘老人’調(diào)去負責(zé)創(chuàng)新業(yè)務(wù)，總結(jié)起來就是‘老人干新事，新人干老事’。”羅丹陽對《財經(jīng)》記者說。

攜程這幾年也陸續(xù)收購了很多公司，當這些公司的業(yè)務(wù)融合進來之后，原來的CEO們就可以在攜程內(nèi)部尋求創(chuàng)新業(yè)務(wù)的機會，攜程也給了他們很多空間。例如之前的鐵友網(wǎng)，原來是賣火車票的創(chuàng)業(yè)公司，被攜程收購后，他們原來的團隊負責(zé)人后來在攜程負責(zé)整個汽車票業(yè)務(wù)，這種例子在攜程里有很多。

攜程國內(nèi)專車事業(yè)部CEO李喬曾任去哪兒無線事業(yè)部副總經(jīng)理，他對《財經(jīng)》記者說，攜程內(nèi)部創(chuàng)業(yè)最大的優(yōu)勢是流量基礎(chǔ)，現(xiàn)在攜程、去哪兒、藝龍的流量基數(shù)已經(jīng)是業(yè)內(nèi)最大的，外部創(chuàng)業(yè)無法獲得。

李喬在推動專車接送機業(yè)務(wù)時，感受到了攜程的創(chuàng)新氛圍。由于專車接送機服務(wù)需要切入酒店的報價展示頁，而酒店報價涉及很多利益關(guān)聯(lián)方，比如需要與收益管理部、用戶體驗部等等溝通。并且新報價可能對原有酒店排名有影響，一般而言創(chuàng)新業(yè)務(wù)要想切入酒店排序是很難的事情。因為對于酒店業(yè)務(wù)的負責(zé)人而言，原本的業(yè)務(wù)模式增長較為穩(wěn)定，也可以把控，但有新業(yè)務(wù)介入時，會對原來的游戲規(guī)則產(chǎn)生影響，需要原有業(yè)務(wù)的負責(zé)人有意愿去主動嘗試。

梁建章在本次退隱前，于2016年6月為攜程引入了“創(chuàng)新工廠”式的機制，在內(nèi)部孵化“Baby Tiger”。創(chuàng)業(yè)公司一般需要18個月試錯，但由于攜程的大流量導(dǎo)入，在攜程內(nèi)部6個月可見分曉。在攜程APP首屏，除了機酒外，全球購、景點玩樂、美食林，以及再往下的微領(lǐng)隊、行李寄送等等都是攜程的“Baby Tiger”。

“如果各項指標做得好，‘Baby Tiger’在攜程APP上宮格就能提升，如果做得不好就去掉。”孫潔對《財經(jīng)》記者說，“這不是一個革命的過程，而是一個進化的過程。”

“收割季”

攜程的利潤率還有很大的上升空間，預(yù)計在未來兩年到三年，攜程的利潤率可達到20%-30%的水平

攜程在過去的18年發(fā)展歷程中，不斷遭遇后來者的挑戰(zhàn)。“旅游行業(yè)是利益鏈條清晰的產(chǎn)業(yè)，要形成巨大的有平臺效應(yīng)的生意難度很大，并且整個行業(yè)門檻不高，不斷有人進入。”羅丹陽對《財經(jīng)》記者說。整個OTA行業(yè)只有攜程一家是盈利的，但也盈利不多。

孫潔向《財經(jīng)》記者回憶，她2005年剛來攜程的時候，中國移動成立“12580”要做旅游，然后是114，再后來是芒果網(wǎng)，每年都會有新進入者。

對攜程最大威脅的“去攜之戰(zhàn)”，歷經(jīng)三年，去哪兒累計87億元人民幣運營虧損，攜程也從最高有10億元運營利潤到2014年虧損1.5億元。

“攜程投資去哪兒很明顯是一種資本手段，力求盡快結(jié)束戰(zhàn)爭，讓攜程可以更好地盈利。”一位券商旅游業(yè)首席分析師對《財經(jīng)》記者說，這種收購一定是以走一批人為代價的。

酒店返券一直是反映OTA互相競爭的重要指標。在攜程收購去哪兒后，攜程CFO王肖璠曾在財報電話會議上公布過相關(guān)數(shù)據(jù)，2016年Q1，攜程的返券比例已經(jīng)從最高時的20%下降到10%以下。2016年Q2進一步下降。并且在中高端酒店預(yù)訂市場，未來依然存在降低返券比例的空間。返券比例的大幅下滑有助于酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)的營收增長，因為每客房間的傭金收入增加了。

王肖璠亦表示，攜程在過去一年里，致力于提高毛利率和降低運營成本。無論是國內(nèi)業(yè)務(wù)還是國際業(yè)務(wù)，攜程的利潤率都還有很大的上升空間，預(yù)計在未來兩年到三年，利潤率可以達到20%-30%的水平。

據(jù)一位藝龍網(wǎng)公司人士透露，攜程、去哪兒、藝龍正在整合酒店后臺數(shù)據(jù)庫。以前三家都有自己的供應(yīng)商體系，有不少重合部分。并且由于競爭減少，以前的價格優(yōu)惠肯定會相應(yīng)變少。

在OTA市場一統(tǒng)江山后，基于利潤最大化的思路，攜程亦在往產(chǎn)業(yè)鏈上游布局，并積極開拓線下渠道。

精品投行左馭資本董事總經(jīng)理趙連強說，旅游行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈由上游至下游分別為：資源方、地接社、批發(fā)商以及渠道商等。OTA們之前主要是在最后一個環(huán)節(jié)進行線上收客，但由于最終的資源端都是線下資源，因此產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和整合，必然走向線上和線下的結(jié)合。

2016年10月，攜程戰(zhàn)略投資旅游百事通，并對其控股。百事通在二三線城市擁有5000多家門店，補充了攜程在二三線城市的獲客渠道。另外，攜程還于2016年10月戰(zhàn)略投資了美國縱橫、海鷗、途風(fēng)三家批發(fā)商、地接社，它們在旅游產(chǎn)業(yè)鏈中屬于中游，負責(zé)在旅游目的地整合酒店、車隊等當?shù)芈糜钨Y源。

中國旅游研究院副研究員楊彥峰對《財經(jīng)》記者說，對于攜程而言，上游產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)他們都在考慮，向上游走掌控資源、向線下走接觸網(wǎng)點是趨勢。

2014年時，整個旅游行業(yè)都在討論公司應(yīng)該越輕資產(chǎn)越好。一年后，整個行業(yè)又在談?wù)摼�上不賺錢、線下才賺錢。到了2016年，很多小型線下旅行社也不賺錢，只有大型公司才賺錢。一位券商旅游業(yè)首席分析師說，旅游行業(yè)始終是一個資源導(dǎo)向型的行業(yè)，如果不去掌控資源，長期來看平臺企業(yè)會很麻煩。

“當攜程獲得了絕對的流量優(yōu)勢時，肯定是讓利潤最大化的時候。往這個具備優(yōu)勢的賬戶體系里投入重資產(chǎn)，重資產(chǎn)意味著高收益，只要能夠順利銷售，就一定可以將利潤最大化。”一位旅游行業(yè)創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人對《財經(jīng)》記者說。這時候攜程不害怕資產(chǎn)是輕還是重，只有當市場占有率在臨界點上晃動時才會擔(dān)心。

如今，唯一令攜程需要損失ROI的，是三四線城市的推廣。孫潔對《財經(jīng)》記者表示，攜程首先需要做好國內(nèi)市場，一二線城市已經(jīng)較為穩(wěn)固，未來需要打三四線城市市場，攜程將降低ROI，不賺錢去打這一塊市場。

從孫潔接任CEO后攜程第一份財報來看，2016年Q4營收為50.67億元人民幣，同比增長76%，全年歸屬于股東的凈利潤為21億元人民幣。此外，攜程Non-GAAP(非美會計準則)營業(yè)利潤率為16%，遠超華爾街此前8%-10%的預(yù)期。孫潔在財報電話會議中表示，2017年攜程沒有計劃增加員工數(shù)，主要以目前的人員配比來實現(xiàn)營收增長。

度過了艱辛“播種季”的攜程，正全面迎來“收割季”。

國際化

攜程的投資并購時，奉行三個原則：與旅游產(chǎn)業(yè)相關(guān)、投資目標為業(yè)內(nèi)垂直領(lǐng)先者、投資估值合理

據(jù)執(zhí)惠旅游統(tǒng)計，攜程在2015年和2016年，共花費55億美元進行企業(yè)并購，而同時間段內(nèi)，另一家在線旅游巨頭Expedia進行了58億美元的并購。

執(zhí)惠旅游分析師王延超對《財經(jīng)》記者說，現(xiàn)在全球在線旅游格局也較為穩(wěn)定，攜程雖然位列全球第二大在線旅游公司，但在全球的挑戰(zhàn)依然很多，進行海外并購是個捷徑。

2016年，攜程在海外的資本活動發(fā)展迅猛。1月，攜程以1.8億美元戰(zhàn)略入股印度最大的在線旅游公司MakeMytrip;10月，攜程戰(zhàn)略投資美國縱橫、海鷗、途風(fēng)三大地接旅行社。11月，攜程以14億英鎊收購歐洲最大的機票搜索平臺Skyscanner。雖然攜程早年也有過國際化布局，比如攜程在2010年和2012年投資收購了香港永安旅行社，在2015年1月投資了英國低成本航空銷售平臺Travelfusion，但從未如此激進。

基于孫潔所述原則，攜程首先投資了美國的地接社，因為中國赴美旅游的增長非常快。一直以來，旅游行業(yè)的特殊性是銷售方和服務(wù)提供方不統(tǒng)一，這造成了很多問題，比如旺季時酒店沒房或漲價，導(dǎo)致旅游產(chǎn)品無法兌現(xiàn)承諾。這三家地接社一個位于美國東海岸，兩家位于西海岸，能拿到很多特殊的旅游資源。

第二種標的例如Skyscanner。Skyscanner是歐洲最大的旅游搜索平臺，并且擁有優(yōu)質(zhì)的全球化品牌，可以與攜程技術(shù)互補，并為后者帶來全球化的流量。2016年Q4，Skyscanner給攜程貢獻的營收占比為5%-10%，其利潤率與攜程接近。不過，盡管攜程在Skyscanner的搜索結(jié)果中會成為獨立的預(yù)訂選項，但Skyscanner可能不會被整合到攜程的搜索結(jié)果中。

第三種標的例如印度的OTA“同行”MakeMytrip。梁建章一直認為印度由于人口龐大，其市場有很大潛力。

攜程在海外的策略學(xué)習(xí)了美國最大的在線旅游公司Priceline，即以比較溫和的方式投資當?shù)氐?ldquo;同行”公司，比如攜程對印度“同行”MakeMytrip的投資。Priceline至今持有攜程8.88%的股權(quán)，并且向攜程開放國際旅游庫存，攜程向其開放中國庫存，而不是像Expedia進入中國市場時那樣，與本土公司激烈地打價格戰(zhàn)。

不過，王延超認為，即便在全球優(yōu)質(zhì)的旅游行業(yè)并購標的也所剩無幾，早前都被Priceline和Expedia等公司收購的差不多了。

同時，收購全球的優(yōu)質(zhì)公司是以高估值為代價的。攜程對Skyscanner的收購價相當于后者2015年收入的11.7倍。相對比， Priceline的PS(市銷率)為8.2倍，并且Priceline的利潤率更高;攜程的PS為10.9倍。

在國際上，攜程有了新對手，它們更加強大，也更為年輕。Google和Facebook正在進入旅游市場。TripAdvisor董事長Greg Maffei曾表示，Google已經(jīng)從旅游業(yè)務(wù)中獲得巨大收益，不管是通過付費搜索關(guān)鍵字廣告，還是通過利用強大的搜索功能限制自然的搜索結(jié)果。Facebook已經(jīng)領(lǐng)先Google，推出了酒店、餐廳預(yù)訂功能。在未來3年-5年內(nèi)，像阿里巴巴、Facebook，甚至亞馬遜，這些玩家都可能以并購的方式進入旅游行業(yè)。

除了提供短租服務(wù)，Airbnb也積極切入旅游的其他環(huán)節(jié)，例如2016年11月推出的Trips，涉足旅游目的地服務(wù)。并且Airbnb在2017年2月，收購了加拿大奢華度假租賃網(wǎng)站Luxury Retreats。在非標住宿方面，攜程通過控股公司途家來應(yīng)對。

“攜程在發(fā)達國家市場可能不占優(yōu)勢，如果選擇在印度、亞太地區(qū)發(fā)力，難度或許會小一些。”一位在線旅游資深人士對《財經(jīng)》記者說。同時，攜程在國內(nèi)依然面對阿里的旅游平臺飛豬、美團點評，以及同程、途牛等公司的競爭。

阿里飛豬本身有足夠的流量基礎(chǔ)，并且利用酒店和航空公司不想被一家壟斷、希望扶持其他渠道的心理，例如阿里飛豬幫助航空公司的服務(wù)前移，在其平臺上線了很多航空公司的直銷旗艦店，把客源還給航空公司，從而獲得航空公司更大的支持。并且航空公司和大型酒店集團也都在力推自己的直銷渠道。

美團點評首先發(fā)展三四線城市的中低端酒店，現(xiàn)在也試圖切入高星酒店。雖然美團點評主要針對低端市場，客單價較低，但對于酒店行業(yè)來說，消費頻次與間夜量更為重要。美團點評的DAU較高，間夜量數(shù)據(jù)也在增長。從攜程對去哪兒的定位來看，未來去哪兒將主要負責(zé)偏低端市場。

孫潔在2016年Q4財報電話會議中表示，對于中低端酒店市場，攜程的策略是利用中高端酒店的利潤去補貼中低端酒店，以打消其他人進入這個市場的意愿。

無論如何，從酒店覆蓋率、與合作伙伴的營收分成比例、對上游資源的掌控力，還是機票、酒店、車船各產(chǎn)品線的多樣化與協(xié)同等方面，攜程都重獲了國內(nèi)的行業(yè)主導(dǎo)地位。在全球前三大OTA中，Priceline專注于酒店預(yù)訂，已完成全球化布局;Expedia提供全服務(wù)，正在進一步擴大國際影響力;攜程也正在國際化，并且比二者提供的服務(wù)類別都要齊全。

未來，攜程將拓展國內(nèi)三四線城市和海外市場，掌握更多上游資源，并提升利潤率，這是一家正全面迎來“收割季”的老牌互聯(lián)網(wǎng)公司。

(新媒體責(zé)編：cj112)